Кирилл Крок — директор Театра имени Евгения Вахтангова — совершил невозможное: за короткий срок создана мощная «театральная империя на Арбате». Рядом с историческим зданием построена Новая сцена, пригласило гостей «Арт-кафе», открыта Симоновская сцена с двумя зрительными залами. Сейчас к непростым обязанностям руководителя добавилась педагогическая деятельность. «Культура» решила поговорить с Кириллом Игоревичем о Вахтанговском фестивале театральных менеджеров, который называют образцовыми курсами повышения квалификации.

— Вахтанговский фестиваль театральных менеджеров — эксперимент по технологии подготовки кадров?

— Проект задумали три года назад три прекрасные девушки — Наталья Сергеевская, Анастасия Ким, Анна Павинская — и дважды провели Форум театральных менеджеров в Петербурге. Там мы и познакомились — они пригласили меня в качестве спикера. Позже пришла идея организовать фестиваль в Москве, на базе Вахтанговского театра.

— Зачем вам, успешному директору, эти дополнительные хлопоты?

— Продюсеры сегодня существуют в каком-то вакууме. Проводятся лаборатории, мастер-классы, летние школы для актеров и режиссеров. Есть профессиональное общение у дирижеров и художников. Собираются даже завпосты, их — руководителей технических служб и цехов — СТД приглашает в Москву. Только театральными менеджерами не занимается никто. С ними не делятся ни навыками, ни опытом. Руководители коллективов из регионов России подчас даже не знают о законодательных изменениях, не совсем правильно трактуют ряд положений новых документов. Вот мы и решили обработать это непаханое поле.

— Как удалось собрать участников?

— О намерении объявили в соцсетях, на сайтах Театра Вахтангова и форума, который мы специально к этому моменту запустили. Я не ожидал такой мощной реакции — более шестисот заявок из 33 субъектов Российской Федерации. Даже не думал, что столько людей готовы за свои деньги приехать в Москву. Мы же не оплачивали ни билеты, ни гостиницу. Те, кого зарегистрировали, смогли бесплатно слушать лекции, участвовать в дискуссиях и круглых столах. Представители 270 государственных театров, а их в России порядка 600, участвовали в качестве слушателей. 450 менеджеров-участников, 11 тысяч смотрели трансляцию онлайн. Те, кому отказали в регистрации, наверное, обиделись, но залы, где мы работали — в Вахтанговском и Большом театрах, «Мастерской Петра Фоменко», технопарке «Сколково» и «Булгаковском доме», — не могли вместить всех желающих.

— Часто даже самые востребованные мероприятия «тонут» в демагогии...

— Договорились на берегу, что никакой «воды» — только реальные практики, обмен живым опытом, дискуссии о методологии театрального дела в конкретном применении к театру — «я делаю у себя так, получаю такой результат». Без общеизвестных фактов из истории искусств, театроведческих исследований и абстрактной культурологии. Насыщенную программу пяти дней адресовали разным группам: тем, кто работает в драмтеатрах, детских, музыкальных, частных театрах, потому что в каждом направлении есть своя специфика.

— Будет ли продолжение?

— Уже есть. Мы зарегистрировали группу в WhatsApp под названием «Театральный менеджер», куда вошли все участники. Нет ни дня без переписки — профессионалы делятся проблемами, задают вопросы. То, что мы подружились, не потерялись и остаемся в профессиональном онлайн- поле, — главный итог нашего дела.

— Основные указания гуру — от вас?

— Во-первых, не считаю себя гуру. Читаю все, но пишу, когда считаю, что советы и разъяснения коллег ошибочные или неточные. Если согласен, то в дискуссию не вступаю, нет времени. А фестиваль, конечно, будем продолжать и развивать, хотим сделать его традиционным и ежегодным.

— В рамках фестиваля состоялось вручение премии в области организации театрального дела для молодых специалистов. Интересные проекты можете назвать?


— Получили 49 заявок, оргкомитет коллегиально отобрал десять. Финалисты защищали свои проекты в конференц-зале ГУМа — «зажечь» получилось не у всех: стушевались, растерялись, они же молоды и не артисты — выступать перед большой аудиторией им непривычно. Лауреатами «Вахтанговской премии в области организации театрального дела и театрального менеджмента» стали четыре управленца, они получили дипломы и денежную премию в размере 100 000 рублей. Интересного было немало, особенно мне запомнились презентации двух победителей. Даша Меньщикова, начальник отдела по работе со зрителем Магнитогорского драмтеатра имени Пушкина, придумала и блестяще воплотила в жизнь идею создания цикла спектаклей на городских площадках, не ориентированных на театральный прокат. Здание театра уже несколько лет на капитальном ремонте, переживает не лучшие времена, актеры разбредаются. Даша договорилась с барами, ресторанами, кафе о том, что в будни, когда мало посетителей, актеры будут показывать там камерные мини-постановки для семейного отдыха. Руководство общепита не возражало — им это оказалось тоже выгодно: зрители, присевшие за столы, чтобы посмотреть спектакль, обязательно что-нибудь заказывают, хоть чашечку кофе. Умница Даша сама все придумала, организовала, люди потянулись на показы, и театр, погруженный в бесконечный ремонт, даже выполнил госзадание. Но после получения премии руководители коллектива сделали все, чтобы она уволилась из театра, вот вам еще один аргумент в пользу воспитания нового поколения управленцев — тогда таких «директоров», как в Магнитогорской драме, станет меньше.

Второй пример — из жизни крошечного областного Иркутского театра кукол «Аистенок». Андрей Стрельцов — парень из театральной семьи, внук Анатолия Стрельцова, знаменитого директора Иркутской драмы имени Николая Охлопкова, — освоил несколько профессий, работал инженером, получил крепкое менеджерское образование, и ему доверили «Аистенка» (читайте на стр. 13. — «Культура»). Молодой директор за полтора года сумел отремонтировать зрительный зал, выпустить три спектакля, получить театральную премию правительства России, повысить доходы коллектива в три с половиной раза! И это в театре, где всего сто зрительских мест. Презентации — отличный стимул и убедительный пример для мотивации в профессии. 

— На фестиваль приехали продюсеры и директора театров. Но разве директора не продюсеры? В чем разница?

— Продюсер — бегун на короткую дистанцию. Для него главное — придумать проект, найти финансирование, собрать людей, сделать удачный спектакль или программу и далее их эксплуатировать. Заботы, конечно, есть: договориться о прокате и его осуществить. Продюсер отвечает за то, чтобы декорации приехали и, конечно, команда в полном составе удобно разместилась в гостинице. Сыграли, сложились и поехали в следующий город. Директор же отвечает за состояние здания, за развитие театра, за всю финансово-хозяйственную деятельность и за людей, которые служат этому дому.

— Вы со своей командой создали «Вахтанговскую театральную империю на Арбате»: шесть сцен, музей-квартира Вахтангова, раритетные экспонаты в экспозалах, открытых для зрителей, etc.

— Еще один проект, кажется, сдвинулся с мертвой точки — мы давно хотим сохранить для потомков Дом Вахтангова во Владикавказе, где планируем открыть культурный центр и мемориальную квартиру семьи режиссера.

— Все перечисленное — результат работы вашей команды. Можно ли назвать Вахтанговский театром директорского типа?

— Я вообще не понимаю, что такое директорский театр, хоть и говорят о нем много. Могу его принять как временную модель управления в ситуации форс-мажора, безысходности. Например, ушел сильный художественный лидер, и пока некого назначить, замену быстро не найти, нужно выждать время, чтобы «место остыло», улеглись эмоции. В такой момент директор может стать главным — ненадолго. Но управленцу, который не создает художественный продукт, руководить театром? Дикость. Такая же, как назначение на должность директора бывшего депутата, чиновника из мэрии или экс-бизнесмена. В регионах, да и не только, это происходит повсеместно.

— Вы давно читаете лекции, проводите мастер-классы и круглые столы по менеджменту, преподаете в «Школе Геннадия Дадамяна». Так почему же так долго не соглашались набрать свою мастерскую?

— Совмещать должность директора с преподаванием очень сложно. Но уговорили — теперь у меня первый курс в ГИТИСе. Еще с этого года мы открыли в Щукинском театральном институте на отделении допобразования программу профессиональной переподготовки «Театральный менеджмент», где лекции читают все ведущие специалисты Театра Вахтангова.

— Теперь будете готовить кадры для директорского корпуса?

— Не знаю ни одного человека, кто бы после получения диплома профильного продюсера стал директором театра. До этого нужно пройти по ступенькам профессиональной работы: администратор, главный администратор, заместитель директора etc. Эту лесенку не миновать. Сейчас я пытаюсь сделать главное: научить моих студентов любить и понимать театр, разбираться в нем. Есть на курсе ребята, которые тяготеют к фестивальной деятельности, частному продюсированию, но о специализации пока рано говорить.

— Не секрет, что конкурс на продюсерские факультеты растет год от года. Что бы вы сказали абитуриентам, мечтающим о карьере директора театра?

— Вот шесть советов от меня и «Вахтанговской империи», или Что нужно знать будущему директору:

1. Театр, полагаю, — одно из самых сложных изобретений человечества, существует почти три тысячи лет. В сегодняшних экономических и технологических условиях театр, наверное, — одна из сложнейших организаций деятельности людей, потому что он не конвейер и не бизнес. Театр — всегда по любви, всегда сотворчество. Мы трудимся все вместе, но решающее слово за творцом, который сидит за режиссерским столиком. Этого директору никогда нельзя забывать.

2. Режиссеру, будь он очередной или приглашенный, а то и сам худрук, именно директор обеспечивает непрерывный процесс работы, комфортные условия. Он должен оградить режиссера и актеров от возможных конфликтов — только тогда появится художественный продукт, который завоюет любовь зрителей. Ведь ради них ставят спектакли, играют премьеры. Директор, если хотите, обслуживающий персонал. Когда спектакль не выходит или не получается — это поражение театра и директора тоже: именно он недоглядел, пропустил, чего-то не услышал, не почувствовал спинным мозгом.

3. Директор должен обязательно вырасти в театральной среде — вы понимаете, что я не семейное происхождение имею в виду. Обязан повариться в театральном котле, приобрести навыки, знания, умения. Постепенно он, как губка, впитает все нюансы технологического и творческого процесса, станет компетентным практиком. Этому нельзя научиться в институте, там получают базовое образование, которое, конечно, тоже необходимо.

4. Не стоит пренебрегать цифрами. Любовь к статистике мне заочно привил Олег Табаков. Вскоре после его прихода в Художественный театр посыпались упреки: «Во что вы превратили «наше все»?» Олег Павлович ответил всем сразу — в интервью. Его главный аргумент я запомнил на всю жизнь. «Знаете ли, господа, — заявил Табаков, — мы можем сколько угодно спорить, не соглашаться, ссориться, по-разному понимать задачи театра, быть приверженцами разных художественных идей, но это все слова, и можно после «и» поставить запятую, а вот после цифр запятую не поставишь, цифру не обманешь, она есть такая или ее нет такой». Количественные показатели важны для театра. И пусть в меня полетит град камней, брошенных коллегами: «Мы все тут творческие, думаем о высоком, а вы к нам с калькулятором!» Полюбите статистику и графики — расходов, доходов, экономической деятельности, количества зрителей и спектаклей, на стационаре и гастролях. Лично я, выстроив голограммы, понимаю, во имя чего трудился огромный вахтанговский коллектив, и у меня, кроме гордости за людей, которые здесь служат, нет больше ничего. Потому что остальное — словеса, а здесь — дело, и точное.

5. Не забывайте, что главный успех в театре — табличка на кассе: «Все билеты проданы». Вот он — критерий вашей работы, а не количество статей критиков и журналистов, охов-вздохов друзей и недругов в социальных сетях. Анализируйте продажи билетов: какие покупаются раньше, какие — позже, какая ценовая категория пользуется большим спросом, выявляйте спектакли, которые окружены повышенным вниманием публики. А потом работайте с этими данными и делайте выводы.

6. Выращивайте свою команду из тех людей, кто служил в театре до вашего прихода. Не стремитесь привлекать армию варягов, даже если они ваши друзья. Любой бизнес, любая компания теряют свою стойкость и функциональность, когда происходит 30 процентов смены руководящего персонала. Это страшное преддверие катастрофы. Поэтому нового человека в театре я всегда встречаю с осторожностью, думая: «только бы прижился, только бы срослось, только бы полюбил этот дом на Арбате». И никогда не приказывайте, не требуйте, а убеждайте, приводите аргументы, обезоруживайте доводами.